Primer Panorama

PARTE UNO: Introducción a la Administración

Las organizaciones y la necesidad de administrarlas

Organización, una frase tan común hoy en día. Desde las enormes empresas que facturan billones de dólares, hasta las actividades que se organizan en cooperativas vecinales, se ven envueltas en la necesidad de una correcta administración, obviamente, con diferentes niveles de tecnicidad. Se observa que toda organización formada, tiene una meta, de hecho, éste propósito es un elemento básico para la existencia de una organización.

Ya ubicados en una posición más seria, una organización, como empresa, es administrada por los llamados gerentes. Los gerentes poseen una responsabilidad básica, y es: el servir a otros elementos de la organización, para que establezcan y alcancen una serie de metas y objetivos.

¿Por qué estudiar Administración y organizaciones?

De hecho, cualquier rama estudiada, ingenierilmente, es productiva. La capacidad de extraer una ciencia que se ocupa del manejo de situaciones tan frecuentes – como las vividas en nuestras organizaciones diarias –, en este caso, la Administración, nos da la facilidad de comprender esta ciencia por separado. Esta ciencia, como bien dice el texto: 1) Vive en el presente. 2) Edifica el futuro. 3) Recuerda el pasado.

¿Eficiencia = eficacia?

En este espacio en el texto, explican la diferencia fundamental entre estas dos palabras. Aparentemente estas palabras son lo mismo. El autor nos cuenta que: con la eficiencia, soy capaz de solucionar algo, plantear y resolver; con la eficacia, pensar, saber si vale la pena o no resolver algo, y tomar decisiones.

Me gustaría dar un ejemplo, algo extraño, pero quizá con ello me deje entender:

Un matemático, por ejemplo, aquel que descubre luego de años, que el “Ultimo teorema de Fermat” solucionado por Adams estuvo mal propuesto, es eficiente, pues encontró la solución, se dio cuenta, y lo resolvió. Pero, de manera cruel, podemos decir que no hay eficacia en sus 8 años de esfuerzo, ya que, no resuelve problemas que, a la mayoría de personas, ayuda.

Proceso Administrativo

Planificación

Se resumen en que los administradores piensen con anticipación en sus metas y las acciones que seguirán para conseguir acotar esta meta.

Organización

Es una de las capacidades – a mi parecer digna de respeto, pues se me hace complicado tener el poder de dirección – que describe a la mayoría de administradores, pues consiguen ordenar y distribuir el trabajo.

Dirección

Implica, la capacidad de mandar, influir y motivar a los miembros de la organización a realizar determinada tarea.

Control

Viene a ser los procesos que existen para saber que los pasos, arriba mencionados, van tomando resultados y si van cumpliendo las metas cortas según lo planificado.

Tipos de Gerentes

Le da una clasificación de acuerdo al tamaño de la responsabilidad que tengan:

• De primera línea: supervisores.
• Medios: directores
• Alta Gerencia: director general ejecutivo.

Se cita el siguiente caso de Estudio:

EL VICEPRESIDENTE, EL GERENTE DE PRODUCTO Y EL MALENTENDIDO:

Tom Brewster, uno de los gerentes de ventas foráneos de Major Tool Works, Inc, fue ascendido a subgerente de producto, su primer puesto en la oficina central de un grupo de productos que le eran relativamente desconocidos. Poco después que inició su nuevo encargo, uno de los vicepresidentes de la empresa, Nick Smith, convocó a una reunión de gerentes de productos y cierto personal administrativo, para planificar estrategias de mercadotecnia. El superior inmediato de Brewster, el gerente de producto, no podía asistir a ella, así que Jeff Reynolds, el director de mercadotecnia, invitó a Brewster a la junta para que se informara sobre su nuevo trabajo.

Dada la gran cantidad de asistentes, Reynolds fue muy breve cuando presentó a Brewster con Smith quien, en su calidad de vicepresidente, estaba dirigiendo la junta. Iniciada esta, Smith –un fogueado veterano, con fama de ser muy directo- empezó a formular una serie de preguntas de sondeo, que la mayor parte de los gerentes de producto pudo contestar con detalle. De repente, se dirigió a Brewster y empezó a hacerle preguntas detalladas sobre su grupo de productos. Un tanto confundido, Brewster confesó que desconocía las respuestas.

Reynolds de inmediato se dio cuenta que Smith había olvidado, o no había entendido, que Brewster era nuevo en el puesto y que había asistido a la junta más para informarse que para contribuir a ella. Estaba a punto de ofrecer una discreta explicación cuando Smith, visiblemente molesto porque había interpretado que Brewster carecía de preparación, dijo:

Señores, acaban de ver un ejemplo de trabajo de staff descuidado, ¡que no tiene justificación alguna! Reynolds tenía que tomar una decisión de inmediato. Podía interrumpir a Smith y señalarle que había juzgado a Brewster injustamente, pero con ello podría avergonzar tanto a su superior como a sus subalternos. Por otra parte, podía esperar a que terminara la junta y ofrecerle una explicación en privado. Como Smith no tardó en enfrascarse en otra conversación, Reynolds optó por la segunda salida. Reynolds miró a Brewster y notó que su expresión manifestaba una mezcla de ira y asombro. Reynolds logró captar la mirada de Brewster y le guiñó un ojo, en señal discreta que entendía lo ocurrido y que se podía reparar el daño.

Pasada una hora, Smith, evidentemente molesto porque consideró que la planificación del departamento de mercadotecnia en general era “inadecuada”, declaró que la junta se había terminado. A continuación, se dirigió a Reynolds y le pidió que se quedara unos segundos más. Para asombro de Reynolds, el propio Smith, de inmediato, sacó el tema de Brewster. De hecho, resultó que ese era el motivo principal de que le hubiera pedido a Reynolds que esperara.

Mire usted, -le dijo- , quiero que me diga con franqueza si considera que fui demasiado duro con ese muchacho.

Sí, lo fue, dijo Reynolds aliviado. Pensaba decirle algo al respecto. Smith explicó que cuando le habían presentado a Brewster no había registrado muy bien que era nuevo en su puesto y que hasta cierto tiempo después de su explosión no le había surgido la molesta idea que había hecho algo equivocado e injusto. ¿Qué tanto lo conoce? Preguntó Smith. ¿Cree usted que lo herí?.

Reynolds midió a su superior durante algunos instantes y después contestó sin rodeos:

No lo conozco mucho todavía, pero pienso que sí lo hirió.

Maldición, eso es imperdonable, dijo Smith.

A continuación marcó el teléfono de su secretaria para pedirle que llamara a Brewster y le pidiera que se presentara en su oficina de inmediato. Unos cuantos minutos después, se presentó Brewster, perplejo e inquieto. Apenas había entrado, Smith se levantó de su escritorio para recibirlo a la mitad de su despacho. Smith, parado frente a Brewster, que solo contaba con 20 años y estaba cuatro niveles debajo de él en la organización, dijo.

Verá usted, cometí una estupidez y quiero ofrecerle una disculpa. No tenía derecho a tratarlo así. Debí recordar que era nuevo en el trabajo. Lo siento. Brewster se sintió turbado ante la disculpa, pero alcanzó a mascullar un gracias.

Y aprovechando que está aquí, jovencito –prosiguió Smith-, quiero aclararle unas cuantas cosas en presencia del jefe de su jefe. Su trabajo consiste en asegurarse que las personas como yo no tomemos decisiones estúpidas. Es evidente que pensamos que usted tiene calificaciones para el trabajo, pues de lo contrario no lo habríamos traído aquí. Sin embargo, para aprender cualquier trabajo se requiere tiempo. Espero que dentro de tres meses usted conozca las respuestas para todas las preguntas sobre sus productos. Mientras tanto –dijo extendiéndole la mano al joven en señal de despedida- tiene usted toda mi confianza y gracias por permitirme corregir un error verdaderamente torpe.