UNA de CIEN ideas

Teoría del Juego

En esta sección del libro Managment: Las 100 ideas que hicieron historia, elegí un capítulo que, por lo curioso de su título, captó mi atención. Pues, narra la “guerra” de poder por el mercado, como un juego, como una serie de estrategias que debemos tomar, considerando las respuestas del siguiente jugador.

El concepto de negocio como juego, en el sentido de que la jugada de un jugador desencadena las jugadas de otros, subordina en gran parte el pensamiento estratégico. Éste concepto se tomó de una rama de la economía, en donde los agentes económicos (ya sean individuos o sociedades) no son islas que viven y actúan independientemente de los demás.

En la actualidad son pocas las empresas (firmas) que piensan en una estrategia sin aportar algo de la teoría de juego. Para von Neumann y Morgestern, los dos economistas que desarrollaron la idea, la estrategia constituía un “plan completo: un plan que especifica qué elecciones haría el jugador en cada situación posible”.

Ver los negocios como una serie de juegos sin fin, cada un de los cuales tiene un ganador y un perdedor, puede representar una desventaja. En las negociaciones, por ejemplo, con proveedores externos o clientes, o con los sindicatos o colegas, puede obstaculizar una conclusión satisfactoria si los participantes lo consideran sólo en términos de victoria o derrota. De esa manera, una de las partes siempre sufre el resultado negativo. En algunas culturas no occidentales, el objetivo es diferente. El proceso de negociación adopta un rumbo hacia un resultado positivo para ambas partes, en el que ambas partes pueden quedar razonablemente conformes.

Breve reseña histórica

El idioma de los negocios está plagado de referencia a juegos. Los reguladores intentan asegurarse de que las compañías funcionen en un “campo de juego nivelado” para referirse a las condiciones de competencia leal y la competencia es, según un diccionario – por lo menos – “una serie de juegos”.

El juego final

Cuando una compañía ya esta al borde, en sus últimas estancias. ¿Qué se puede hacer? ¿Debe la compañía sacarle el jugo a ésta antes que muera? ¿O debería incorporar una política de precios agresiva y voltear, como chabacanamente lo llaman, el partido?
Una profesora de la Hartad argumenta: “El jugador que sobrevive a los demás, hace dinero respondiendo hasta la última demanda, cuando los competidores caen”.

Croquet

Es un juego en el que ocurren cambios tan rápidos, que las estrategias tomadas, a considerar, con anticipación, no son nada útiles al momento de la acción.

El juego “Todos ganan”

Sinergia.

El juego de suma cero y no cero

Este juego resume las ideas de que en todo juego, haya pérdida y ganancia, por ambos bandos del juego. Esto se da siempre y cuando, el juego sea inamovible, porque si hay cambios en el mercado, esto no se da completamente cero.

En los juegos de suma cero el beneficio total para todos los jugadores del juego, en cada combinación de estrategias, siempre suma cero (en otras palabras, un jugador se beneficia solamente a expensas de otros). El go, el ajedrez, el póker y el juego del oso son ejemplos de juegos de suma cero, porque se gana exactamente la cantidad que pierde el oponente. Como curiosidad, el fútbol dejó hace unos años de ser de suma cero, pues las victorias reportaban 2 puntos y el empate 1 (considérese que ambos equipos parten inicialmente con 1 punto), mientras que en la actualidad las victorias reportan 3 puntos y el empate 1.

La mayoría de los ejemplos reales en negocios y política, al igual que el dilema del prisionero, son juegos de suma no cero, porque algunos desenlaces tienen resultados netos mayores o menores que cero. Es decir, la ganancia de un jugador no necesariamente se corresponde con la pérdida de otro. Por ejemplo, un contrato de negocios involucra idealmente un desenlace de suma positiva, donde cada oponente termina en una posición mejor que la que tendría si no se hubiera dado la negociación.

Se puede analizar más fácilmente un juego de suma cero, y cualquier juego se puede transformar en un juego de suma cero añadiendo un jugador "ficticio" adicional ("el tablero" o "la banca"), cuyas pérdidas compensen las ganancias netas de los jugadores.
La matriz de pagos de un juego es una forma conveniente de representación. Por ejemplo, un juego de suma cero de dos jugadores con la matriz que se muestra a la derecha.
Juegos cooperativos

Un juego cooperativo se caracteriza por un contrato que puede hacerse cumplir. La teoría de los juegos cooperativos da justificaciones de contratos plausibles. La plausibilidad de un contrato está muy relacionada con la estabilidad.

Dos jugadores negocian qué tanto quieren invertir en un contrato. La teoría de la negociación axiomática nos muestra cuánta inversión es conveniente para nosotros. Por ejemplo, la solución de Nash para la negociación demanda que la inversión sea justa y eficiente.

De cualquier forma, podríamos no estar interesados en la justicia y exigir más. De hecho, existe un juego no-cooperativo creado por Ariel Rubinstein consistente en alternar ofertas, que apoya la solución de Nash considerándola la mejor, mediante el llamado equilibrio de Nash.


Economía y negocios

Los economistas han usado la teoría de juegos para analizar un amplio abanico de problemas económicos, incluyendo subastas, duopolios, oligopolios, la formación de redes sociales, y sistemas de votaciones. Estas investigaciones normalmente están enfocadas a conjuntos particulares de estrategias conocidos como conceptos de solución. Estos conceptos de solución están basados normalmente en lo requerido por las normas de racionalidad perfecta. El más famoso es el equilibrio de Nash. Un conjunto de estrategias es un equilibrio de Nash si cada una representa la mejor respuesta a otras estrategias. De esta forma, si todos los jugadores están aplicando las estrategias en un equilibrio de Nash, no tienen ningún incentivo para cambiar de conducta, pues su estrategia es la mejor que pueden aplicar dadas las estrategias de los demás.

Las recompensas de los juegos normalmente representan la utilidad de los jugadores individuales. A menudo las recompensas representan dinero, que se presume corresponden a la utilidad de un individuo. Esta presunción, sin embargo, puede no ser correcta.
Un documento de teoría de juegos en economía empieza presentando un juego que es una abstracción de una situación económica particular. Se eligen una o más soluciones, y el autor demuestra qué conjunto de estrategias corresponden al equilibrio en el juego presentado. Los economistas y profesores de escuelas de negocios sugieren dos usos principales.

UNA FUERZA DE IMPULSO

LIDERAZGO

Desde temprana edad, hemos sido testigos de que los buenos resultados (eventos deportivos, actividades para juntar dinero, competencias, etc.) no solo dependen de la unión que haya entre los agentes que involucra tales actividades satisfactorias. Muy a menudo, una decisión bien tomada, la cual, impulsa un destacamento “X”, es precedido por una sola mente, el líder.

El liderazgo depende de la capacidad de saber cuándo avanzar y cuándo cambiar de curso, además de la capacidad de demostrar propósito y dirección.

El liderazgo decisivo

Para la toma de decisiones, mencionando sólo algunas, se tiene la siguiente serie de destrezas:

Fomentar la innovación y la creatividad

Se resalta que la mejor manera es creando un ambiente propicio, abierto y alentador. Creando en terceros una sensación de valoración.

Una forma de fomentar la innovación consiste en alentar a los empleados a cuestionar la manera en que se hacen las cosas o las decisiones que se han tomado. Eliminando barreras como la burocracia o jerarquías.

“Un experto en resolver problemas debe estar dotado de dos cualidades incompatibles: una imaginación incansable y una paciencia pertinaz”. Howard W. Eves, citado en El último Teorema de Fermat.

Ahora, cuando la gente siente que ha sido partícipe en una decisión, apoyará esa decisión y su implementación.

Aprender de los errores

“La evolución biológica avanza mediante un inmenso e inexorable proceso de prueba y error, y sin los errores, las pruebas no lograría nada”

“El hombre razonable se adapta al mundo; el irrazonable insiste en tratar de adaptar el mundo a él. Pro lo tanto, todo el progreso depende del hombre irrazonable.”

Análisis de opciones contrarias

Sirve de gran ayuda, posicionarse en la perspectiva del cliente o de la persona que se verá más afectada por la decisión. La dificultad de encarar ideas contrarias, como tecnología y estadística, versus, experiencias e intuición. Una manera de encararlas es mirar el resultado deseado y luego ver cuál de las opciones servirá para lograrlo.

Delegar

Con frecuencia, el éxito o el fracaso de una decisión dependen del proceso de delegación. El hecho de facultar a otros, que se comenta más adelante, va más allá de la delegación de tareas específicas. Implica otorgar un nivel definido de autoridad y responsabilidad dentro del cual alguien toma sus propias decisiones y las implementa.

El proceso de delegación tiene varias etapas.

Prepararse para delegar. Se debe tener claro los motivos para delegar y qué se pretende lograr con la delegación. Para ello se debe concentrar en los resultados y tener objetivos claros y precisos.

Elegir la persona adecuada para la tarea. La persona delegada, debe ser competente.

Debatir y acordar objetivos. Establecer los plazos, para minimizar malentendidos.

Proporcionar los recursos y el nivel adecuado de autoridad.

Monitorear el avance. Verificar el avance en etapas acordadas.

Revisar el avance general. Cortejar los resultados obtenidos con los objetivos originales.

Darle poder a la gente

“La delegación de poder, o empowerment, es una verdadera apertura del poder creativo del persona. Se basa en la creencia de que a menudo no se aprovecha toda la capacidad de los empleados y que, si se les da una oportunidad y la responsabilidad, ellos desean hacer un aporte positivo.”

Pero, a pesar de lo expuesto en el párrafo precedente, es necesario que los líderes:

Establezcan un rumbo claro y se aseguren de que la gente no se desvíe del curso.

Alienten a la gente a ser innovadora y aprovechar su iniciativa, por lo general dentro de límites acordados.

Retengan una plena comprensión de lo que está ocurriendo.

Creen un ambiente positivo de apoyo y sin culpas.

Apoyen con frecuencia y despejen la vía de acción sin quitar responsabilidades a quienes están haciendo el trabajo.

Motivar a la gente

Esto se realiza para que las personas implementen sus decisiones con éxito y tengan suficiente seguridad para tomar sus propias decisiones. Es necesario que un líder sepa qué es lo que motiva a los integrantes de su grupo y qué influencias externas están afectándolos. Las ocho reglas de motivación – enunciadas en el artículo leído –, son:

• Usted mismo debe estar motivado, para ofrecer un ejemplo claro e impulsar el avance.
• Entienda qué es lo que motiva a la gente y elija personas que tengan alta motivación.
• Trate a cada persona como un individuo y evite suponer cosas acerca de ellas.
• Establezca metas realistas y difíciles.
• Recuerde que el progreso incentiva, porque refuerza la seguridad.
• Cree un ambiente motivador. Cómo lo haga dependerá de la tarea y del individuo, pero podría significar, por ejemplo presionar o estimular a la gente para que actúe, o bien eliminar los obstáculos que le impiden actuar.
• Reconozca el éxito. Esto ayuda a mantener el impulso y contribuye a la continuidad del éxito.
• Dé recompensas justas. Son una forma de reconocimiento y pueden alentar y desarrollar la confianza y el compromiso.

La gente responde mejor cuando entiende lo que está haciendo y por qué.

Servir a los clientes y administrar los cambios

Las decisiones se basan fundamentalmente en conocer bien quienes son los clientes actuales y potenciales, para así brindarme una información más amplia. Es necesario:

• Adecuarse a las circunstancias cambiantes.
• No dejar que la burocracia limite las decisiones.
• Desarrollar las destrezas de la gente para que puedan hacer frente a los retos.
• Enfrentar a tiempo los problemas, para estar listo a cualquier cambio.

Comunicar

Todas las decisiones deben explicar a quienes se verán afectados por ellas para evitar malentendidos. La explicación debe poner en relieve dónde residen los problemas y las dificultades, como también los beneficios. Debe haber comunicación durante todo el proceso de toma de decisiones a fin de desarrollar y mantener el apoyo para la decisión que llegue a tomarse y garantizar que quienes se verán afectados por ella se sientan partícipes.

El manejo de las decisiones críticas

Decisiones críticas son aquellas en las que no podemos permitirnos fallar. Por ello, se recomienda lo siguiente:

• Equilibre los detalles con un panorama general.
• Confíe en su intuición.
• Manténgase comprometido.
• Evite la parálisis por demasiado análisis.
• Evalúe todas las opciones disponibles.
• Minimice los riesgos.

“Uno de los defectos primarios y fundamentales de los managers estadounidenses es que, con los años, han ido perdiendo su gusto por la aventura, por asumir riesgos, por hacer algo que nadie haya hecho antes.”

Primer Panorama

PARTE UNO: Introducción a la Administración

Las organizaciones y la necesidad de administrarlas

Organización, una frase tan común hoy en día. Desde las enormes empresas que facturan billones de dólares, hasta las actividades que se organizan en cooperativas vecinales, se ven envueltas en la necesidad de una correcta administración, obviamente, con diferentes niveles de tecnicidad. Se observa que toda organización formada, tiene una meta, de hecho, éste propósito es un elemento básico para la existencia de una organización.

Ya ubicados en una posición más seria, una organización, como empresa, es administrada por los llamados gerentes. Los gerentes poseen una responsabilidad básica, y es: el servir a otros elementos de la organización, para que establezcan y alcancen una serie de metas y objetivos.

¿Por qué estudiar Administración y organizaciones?

De hecho, cualquier rama estudiada, ingenierilmente, es productiva. La capacidad de extraer una ciencia que se ocupa del manejo de situaciones tan frecuentes – como las vividas en nuestras organizaciones diarias –, en este caso, la Administración, nos da la facilidad de comprender esta ciencia por separado. Esta ciencia, como bien dice el texto: 1) Vive en el presente. 2) Edifica el futuro. 3) Recuerda el pasado.

¿Eficiencia = eficacia?

En este espacio en el texto, explican la diferencia fundamental entre estas dos palabras. Aparentemente estas palabras son lo mismo. El autor nos cuenta que: con la eficiencia, soy capaz de solucionar algo, plantear y resolver; con la eficacia, pensar, saber si vale la pena o no resolver algo, y tomar decisiones.

Me gustaría dar un ejemplo, algo extraño, pero quizá con ello me deje entender:

Un matemático, por ejemplo, aquel que descubre luego de años, que el “Ultimo teorema de Fermat” solucionado por Adams estuvo mal propuesto, es eficiente, pues encontró la solución, se dio cuenta, y lo resolvió. Pero, de manera cruel, podemos decir que no hay eficacia en sus 8 años de esfuerzo, ya que, no resuelve problemas que, a la mayoría de personas, ayuda.

Proceso Administrativo

Planificación

Se resumen en que los administradores piensen con anticipación en sus metas y las acciones que seguirán para conseguir acotar esta meta.

Organización

Es una de las capacidades – a mi parecer digna de respeto, pues se me hace complicado tener el poder de dirección – que describe a la mayoría de administradores, pues consiguen ordenar y distribuir el trabajo.

Dirección

Implica, la capacidad de mandar, influir y motivar a los miembros de la organización a realizar determinada tarea.

Control

Viene a ser los procesos que existen para saber que los pasos, arriba mencionados, van tomando resultados y si van cumpliendo las metas cortas según lo planificado.

Tipos de Gerentes

Le da una clasificación de acuerdo al tamaño de la responsabilidad que tengan:

• De primera línea: supervisores.
• Medios: directores
• Alta Gerencia: director general ejecutivo.

Se cita el siguiente caso de Estudio:

EL VICEPRESIDENTE, EL GERENTE DE PRODUCTO Y EL MALENTENDIDO:

Tom Brewster, uno de los gerentes de ventas foráneos de Major Tool Works, Inc, fue ascendido a subgerente de producto, su primer puesto en la oficina central de un grupo de productos que le eran relativamente desconocidos. Poco después que inició su nuevo encargo, uno de los vicepresidentes de la empresa, Nick Smith, convocó a una reunión de gerentes de productos y cierto personal administrativo, para planificar estrategias de mercadotecnia. El superior inmediato de Brewster, el gerente de producto, no podía asistir a ella, así que Jeff Reynolds, el director de mercadotecnia, invitó a Brewster a la junta para que se informara sobre su nuevo trabajo.

Dada la gran cantidad de asistentes, Reynolds fue muy breve cuando presentó a Brewster con Smith quien, en su calidad de vicepresidente, estaba dirigiendo la junta. Iniciada esta, Smith –un fogueado veterano, con fama de ser muy directo- empezó a formular una serie de preguntas de sondeo, que la mayor parte de los gerentes de producto pudo contestar con detalle. De repente, se dirigió a Brewster y empezó a hacerle preguntas detalladas sobre su grupo de productos. Un tanto confundido, Brewster confesó que desconocía las respuestas.

Reynolds de inmediato se dio cuenta que Smith había olvidado, o no había entendido, que Brewster era nuevo en el puesto y que había asistido a la junta más para informarse que para contribuir a ella. Estaba a punto de ofrecer una discreta explicación cuando Smith, visiblemente molesto porque había interpretado que Brewster carecía de preparación, dijo:

Señores, acaban de ver un ejemplo de trabajo de staff descuidado, ¡que no tiene justificación alguna! Reynolds tenía que tomar una decisión de inmediato. Podía interrumpir a Smith y señalarle que había juzgado a Brewster injustamente, pero con ello podría avergonzar tanto a su superior como a sus subalternos. Por otra parte, podía esperar a que terminara la junta y ofrecerle una explicación en privado. Como Smith no tardó en enfrascarse en otra conversación, Reynolds optó por la segunda salida. Reynolds miró a Brewster y notó que su expresión manifestaba una mezcla de ira y asombro. Reynolds logró captar la mirada de Brewster y le guiñó un ojo, en señal discreta que entendía lo ocurrido y que se podía reparar el daño.

Pasada una hora, Smith, evidentemente molesto porque consideró que la planificación del departamento de mercadotecnia en general era “inadecuada”, declaró que la junta se había terminado. A continuación, se dirigió a Reynolds y le pidió que se quedara unos segundos más. Para asombro de Reynolds, el propio Smith, de inmediato, sacó el tema de Brewster. De hecho, resultó que ese era el motivo principal de que le hubiera pedido a Reynolds que esperara.

Mire usted, -le dijo- , quiero que me diga con franqueza si considera que fui demasiado duro con ese muchacho.

Sí, lo fue, dijo Reynolds aliviado. Pensaba decirle algo al respecto. Smith explicó que cuando le habían presentado a Brewster no había registrado muy bien que era nuevo en su puesto y que hasta cierto tiempo después de su explosión no le había surgido la molesta idea que había hecho algo equivocado e injusto. ¿Qué tanto lo conoce? Preguntó Smith. ¿Cree usted que lo herí?.

Reynolds midió a su superior durante algunos instantes y después contestó sin rodeos:

No lo conozco mucho todavía, pero pienso que sí lo hirió.

Maldición, eso es imperdonable, dijo Smith.

A continuación marcó el teléfono de su secretaria para pedirle que llamara a Brewster y le pidiera que se presentara en su oficina de inmediato. Unos cuantos minutos después, se presentó Brewster, perplejo e inquieto. Apenas había entrado, Smith se levantó de su escritorio para recibirlo a la mitad de su despacho. Smith, parado frente a Brewster, que solo contaba con 20 años y estaba cuatro niveles debajo de él en la organización, dijo.

Verá usted, cometí una estupidez y quiero ofrecerle una disculpa. No tenía derecho a tratarlo así. Debí recordar que era nuevo en el trabajo. Lo siento. Brewster se sintió turbado ante la disculpa, pero alcanzó a mascullar un gracias.

Y aprovechando que está aquí, jovencito –prosiguió Smith-, quiero aclararle unas cuantas cosas en presencia del jefe de su jefe. Su trabajo consiste en asegurarse que las personas como yo no tomemos decisiones estúpidas. Es evidente que pensamos que usted tiene calificaciones para el trabajo, pues de lo contrario no lo habríamos traído aquí. Sin embargo, para aprender cualquier trabajo se requiere tiempo. Espero que dentro de tres meses usted conozca las respuestas para todas las preguntas sobre sus productos. Mientras tanto –dijo extendiéndole la mano al joven en señal de despedida- tiene usted toda mi confianza y gracias por permitirme corregir un error verdaderamente torpe.

Una mirada al Interior (FODA)

Resumen del Capitulo 9: Análisis de la Matriz FODA

OBJETIVOS

Es un análisis que nos permite observar las fortalezas y debilidades en el contexto de amenazas y oportunidades.

En este análisis está implícita la meta a alcanzar, con la combinación optima de los recursos de la empresa. Logrando competitividad sostenible mediante las siguientes acciones:

Construir sobre las fortalezas de la empresa.

Reducir las debilidades o adoptar una estrategia que sirve que evite las debilidades.

Explotar las oportunidades, en especial utilizando las fortalezas de la empresa.

Reducir la exposición a las amenazas o contrarrestarlas.

En forma similar que las Teorías de Restricciones.

Se describe que el análisis FODA es corto y sencillo; evitando la complejidad y el análisis excesivo. Es decir que en éste análisis, obtendremos un resumen explícito para poder realizar una rápida evaluación estratégica.

REALIZACIÓN DEL ANALISIS DE LA MATRIZ FODA

Hacer un listado de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. Se deberán ordenar los factores de acuerdo a la importancia o rango. Se recomienda colocar para cada elemento unas viñetas que nos lleven a una explicación más detallada del elemento como parte del análisis.

En las empresas, mayormente, los que realizan el análisis FODA utilizan técnicas de taller similares al análisis PEST.

Fortalezas y debilidades

Este análisis está muy relacionado con la empresa.

Las fortalezas solo son importantes si se pueden utilizar para explotar una oportunidad o contestar una amenaza. De igual manera, la debilidad es problemática si se relaciona con una amenaza.

Deberá realizarse el análisis teniendo en cuenta el objetivo de la planificación estratégica.

El análisis de mercado es una muy importante contribución al análisis FODA.

A los emprendedores les resulta más fácil pensar en las fortalezas que en las debilidades.

Oportunidades y Amenazas

Deben ser consideradas como textos de fortalezas y debilidades.

Los cambios que se producen en el entorno pueden plantear una amenaza. Por tanto la competencia y las industrias constituyen un dato valioso para el análisis de las oportunidades y debilidades.

USO DE LOS RESULTADOS EN EL PLAN DE NEGOCIOS

El análisis FODA, al ser un resumen de la posición de un negocio, proporciona alternativas estratégicas. Ofreciendo al equipo de gestión un esbozo de las principales cuestiones que afectan a la industria y la empresa.

Demostrando que Ud. No mira sólo a la superficie, sino que es consciente de los desafíos que enfrenta su empresa.

MONOPOLIO

"Dios no juega a los dados"

El juego inició a las 5p.m. de la tarde del día Sábado 29 de Marzo. Durando 5 horas.

Descripción del evento:

El juego se había previsto iniciar a las 4 p.m. del mismo día, pero por falta de comunicación, tuvimos q posponerlo casi hora y media después. En la espera y luego de haber estado – solo parte del grupo – revisando en Internet las reglas del juego, se presentó el integrante faltante y dueño del juego.

El orden del juego fue:

Orden Nombre Ficha

1 Scott El jinete
2 Christopher Sombrero
3 Miguel Carro
4 Víctor La carretilla
5 Jhonny La plancha

Se inicia el juego, y después de la primera vuelta a todos los bloques del MONOPOLY, Jhonny inicia con los movimientos de compra de lotes, que alertan a parte del grupo (quizá por la seguridad de su jugada). Esta acción es precedida por la compra de otros terrenos por parte de Scott.

No creo en la suerte, apoyo al azar, sin embargo, no evitaba en repetidas ocasiones, maldecir mi suerte y bendecir la de otros.

Se me hacía difícil caer en terrenos libres, generalmente – yo sentía eso – me tocaba caer en ARCA COMUNAL Y COMODIN, zonas de pago, o la cárcel, hasta que por fin, compré un terrenito.
El problema – y creo yo, también lo interesante – surgió cuando todos comprábamos terrenos de diferentes colores, esto nos obligó a pactar con los demás jugadores precios por estos.
Muy pronto se terminaron de vender todos los terrenos en forma surtida, nadie, a excepción de Scott poseía los terrenos del mismo color, lo que hizo que se comprara ya sus primeras propiedades.

La desesperación al ver crecer económicamente a Scott, nos inquietaba –me inquietaba –, al punto de que comprábamos y vendíamos propiedades que le hacían falta a los demás jugadores, que los ayudaban o perjudicaban, cada una en distintas ocasiones, dependiendo de la desesperación del comprador, el que vendía podía poner un precio que nos hacía pensar muchas veces. Y es que, comprendí, que no solo depende de la estrategia, sino también del azar. Así que planteé, como estrategia, luego de ver cuales eran los parámetros, seguir jugando sin desesperarme al ver que mi dinero recaía, vender oportunamente terrenos que no me servían, y hacer propuestas económicas en intercambio de propiedades, ya que esa seguridad de las ventas, hacían vacilar la mente de otros jugadores. Pues si un factor es el azar, no queda otra que ser lo más positivo, y comprar, comprar y comprar.

Ya casi a la mitad del juego, empecé solo a verlo como un juego y no como competencia, creo que para la finalidad del trabajo del curso estuvo mal, ya que, creo que las ganas de ganar, mejoran un poco más y cambian las estrategias.
Jhonny, quien tenía buena cantidad de propiedades, se vio decaer económicamente, de una forma rápida al pasar por los terrenos con hoteles de Scott, esto solo me hizo pensar, y rogar, no caer en sus propiedades, y vender las mías, unas propiedad que guardaba para que los demás no reúnan sus colores completos (para los que saben sobre el juego, entenderán la brevedad de mis palabras).

El crecimiento económico y triunfo de Scott se veía cada vez con más claridad, parecía imposible igualarlo, hasta que Miguel consiguió comprar terrenos consecutivos, formando una L después del “GO”, parecía difícil la posibilidad de no caer sobre ellos, pero – oh, el azar – no caíamos en ellos, nos salía para tirar dos veces los dados. La estrategia de tomar propiedades seguidas, parecía infalible, pero no considerábamos el factor azar, o como decía Miguel “qué salado! qué mala suerte!”

Al final Scott, aparentemente tuvo todo el dinero, ganó. Comprendimos que lo más importante de todo era tener propiedades, tener algo, por pequeño que sea, que te de algunos ingresos, los que vendieron sus propiedades quedaron sin nada.

Concluyo, que si la vida real se esquematiza como éste juego, espero no ser el tipo de la mala suerte. Aunque cuando eres firme a tu estrategia puedes dudar un poco más.